La transformation du milieu de travail - Entretiens avec les spécialistes

Rattrapez les épisodes que vous avez manqués ou rejoignez-nous pour nos futurs épisodes:

Faire le point sur la situation avec vos gens juillet 29, 2020

L’essor de l’apprentissage virtuel  auout 12, 2020

La transformation du milieu de travail  août 26, 2020

L’évolution du processus démocratique septembre 9, 2020

Le talent repensé septembre 23, 2020

La vie de tous les jours a changé 7 octobre 2020

L’année 2020 façonnera toute une génération 21 octobre 2020

TRANSCRIPT:

Eric Boles : Bonjour et bienvenue à un nouvel épisode de « La voie de la reprise : Entretiens avec les spécialistes ». Je suis votre hôte, Eric Boles. Les lieux où nous travaillons ont évolué au fil des ans. Si vous entrez dans un bureau en 2019, son aspect sera radicalement différent de ce qu’il était il y a dix ans à peine. L’année 2020 a accéléré cette évolution. Mes invités d’aujourd’hui se trouvent aux premières loges de cette transformation du milieu de travail. Peter Miscovich est le directeur général de la stratégie et de l’innovation chez JLL, George Della Rocca est le chef mondial de l’équipe Immobilier commercial à la BMO et Jonathan Franze est le directeur de l’équipe Technologie d’entreprise et expérience employés à la BMO. Je vous remercie d’être ici avec moi aujourd’hui. Et pour ceux d’entre vous qui nous écoutent sur LinkedIn, nous répondrons à vos questions en direct à la fin de l’émission. Alors faites-nous part de vos questions et commentaires. Nous allons donc nous y mettre tout de suite. Première question, et celle-ci s’adresse à Peter et à George : Le monde du travail évoluait déjà, avant 2020. Quelles étaient certaines des tendances qui se dessinaient? Je commence avec vous, Peter.

Peter Miscovich : Merci beaucoup, Eric. Je suis ravi d’être avec vous tous aujourd’hui. Ce que nous voyions avant 2020 était l’émergence d’un milieu de travail expérientiel, le travail collaboratif, la flexibilité du travail, l’accélération des innovations technologiques, bref de grands progrès et une rapide évolution de la façon dont les gens travaillent. Ce que la COVID-19 a fait en 2020, c’est que la pandémie a en réalité servi d’accélérateur, poussant ces tendances encore plus loin, accélérant des tendances qui s’amorçaient déjà. Et je laisserai à George le soin d’offrir un contexte plus vaste. George?

George Della Rocca : Merci Eric et Peter. Je vais pousser les observations de Peter un peu plus loin. N’oubliez pas que la BMO est une société qui dispose de dizaines de millions de pieds carrés de bureaux et qui se compose de secteurs d’activités diversifiés. Donc, pour ce qui est des tendances du marché, nous les avons toutes vues ou presque, parce que nous avons à peu près tous les types d’espaces que vous pourriez imaginer — espaces commerciaux, espaces de bureaux, installations essentielles et j’en passe. Les principales tendances que nous observions concernaient des choses comme la technologie et le progrès dont vous avez parlé, mais aussi l’inclusion et le mieux-être et des aspects comme ceux-là, qui sont de plus en plus intégrés dans le lieu de travail et dans la façon dont nous traitons nos employés, l’accessibilité, la diversité et l’inclusion. L’autre aspect était la collaboration au bureau et en dehors du bureau. Donc, certaines des choses que nous avons vues s’accélérer se produisaient déjà. Et je dirais que la technologie a en quelque sorte renforcé les capacités d’action récemment et que la plupart des entreprises ont dû agir rapidement; cela a vraiment changé les choses. Je voudrais cependant souligner qu’il y a eu quelques tendances que nous avons observées et qui n’étaient pas vraiment, comment dirais-je, adaptées à la COVID-19. Des choses comme le travail agile. Par exemple pour le développement de logiciels, où les gens ne sont en fait pas obligés mais préfèrent venir travailler en équipe, lorsqu’il s’agit davantage d’un travail qu’on peut qualifier d’analogique plutôt que de numérique. Nous devrons revoir ça, trouver un moyen de maintenir ce type de travail. Pour l’avenir, c’est l’un des grands enjeux, ces tendances qui ne sont pas adaptées aux réalités de la COVID-19. La densification de l’espace, la bureautellerie et le partage des bureaux ne sont pas des aspects que les employés verront comme un plus en ce moment. Nous réfléchissons donc vraiment à la manière dont nous allons aborder ces questions à l’avenir. Et je dis que ce que la COVID a fait, en réalité, en plus d’accélérer les choses, elle a créé des attentes différentes. Et je pense que c’est ce qui sous-tend une grande partie de l’acceptation de ce que nous faisons en ce moment, ce n’est obligatoire, c’est nécessaire. Il y a encore des gens qui entrent au bureau pour travailler. Nous avons encore beaucoup d’employés qui sont essentiels. Mais ce qui s’est passé, c’est que les attentes de gens, des dirigeants, des employés, la culture d’entreprise, tout a changé de façon spectaculaire. Et ce qui sera important, à mon avis, c’est que si cela se maintient, alors nous pourrons en faire beaucoup plus et être un peu plus créatifs. Si ce n’est pas le cas, alors nous aurons probablement d’autres défis à relever. Une dernière chose, à propos de l’utilisation de l’espace de bureau. Historiquement, depuis une dizaine d’années environ, les agents immobiliers des entreprises suivent ce phénomène et on constate un taux d’utilisation de 60 % à 70 % en général. Pas pour tout le monde, mais en général. Donc, si vous y réfléchissez bien, nous faisions probablement déjà pas mal de choses à ce chapitre sans le reconnaître officiellement. Nous sommes donc probablement sur la bonne voie, un peu plus que ce que nous pensions lorsque tout cela a commencé. Je vous rends la parole, Eric.

Eric Boles : Merci. Merci, George. Jonathan, on a mentionné comment la technologie permet tout ceci. Pouvez-vous partager avec nous comment la technologie a favorisé cette tendance?

Jonathan Franze : Bien sûr. Vous savez, pour soutenir cette stratégie immobilière, pour soutenir les différentes manières de travailler, nous avons créé des solutions qui permettent essentiellement de travailler depuis n’importe où. Et nous le faisons depuis un certain temps. Je dirais cependant, pour revenir à la remarque initiale de Peter, que le taux d’adoption a été relativement faible et lent jusqu’à présent. Ce n’était pas nécessairement une priorité pour de nombreux secteurs d’exploitation. Et donc, je pense qu’il existait une certaine réticence, on se demandait comment les employés travailleraient à partir de différents endroits, d’un bureau différent, ou à domicile, par exemple, par rapport à la façon traditionnelle de travailler, n’est-ce pas? Du lundi au vendredi, vous êtes assis au même bureau, je sais où vous êtes, je vois ce que vous faites. Bien sûr, je pense qu’il y a aussi les coûts perçus pour permettre cette façon de travailler pour les différents secteurs d’activité. On peut dire que les six derniers mois ont vraiment accéléré l’adoption de toutes ces solutions et nous sommes donc dans une bien meilleure position grâce à la situation actuelle.

Eric Boles : Merci Jonathan. Je tiens d’abord à souligner que si vous nous écoutez en direct sur LinkedIn, allez-y, posez vos questions, ne vous gênez pas. Nous y répondrons. Cela dit, je vais vous poser la prochaine question, et je m’adresserai à vous trois, mais j’aimerais commencer par Peter. Si nous nous tournons vers l’avenir, à quoi ressembleront les cinq ou 10 prochaines années pour ce qui est de l’avenir des immeubles et des bureaux?

Peter Miscovich : Bonne question Eric. Je pense que ce nous verrons au cours des dix prochaines années, étant donné l’accélération entraînée par la COVID-19, sera une convergence qui combinera les nouvelles technologies habilitantes, comme Jonathan l’a mentionné, de nouveaux comportements de télétravail et des lieux de travail hybrides comme George l’a mentionné. En ce moment, nous travaillons avec Accenture et un certain nombre d’entreprises pour créer des environnements de travail numériques jumelés, à réalité augmentée et à réalité virtuelle. En théorie, en 2030, vous pourriez avoir le choix de travailler à la maison, dans un espace de travail collaboratif, au bureau ou dans la réalité virtuelle. Ces solutions existent déjà aujourd’hui. Je pense que c’est emballant pour la BMO. Vous savez, cette pandémie a été horrible et a eu tant de conséquences terribles. Mais elle nous permet, elle nous pousse à adopter des méthodes de travail entièrement nouvelles, ce qui est fantastique.

Eric Boles : Wow. Je voudrais dire, avant de passer à vous George et Jonathan, vous savez, on dit toujours que chaque difficulté rencontrée doit être l’occasion d’un nouveau progrès, mais ce que vous venez de décrire, j’ai peine à imaginer. Je veux dire le lieu de travail virtuel, la possibilité de quatre mondes différents. Merci beaucoup pour ça Peter. Et vous, George?

George Della Rocca : Oui, je suis d’accord avec Peter. Je veux dire que l’accélération dans ce domaine fait partie de l’équation. Et je pense, de mon point de vue en tout cas, et j’exerce ce métier depuis assez longtemps, mais nous avons déjà vu d’autres secteurs d’activité dans le monde qui ont changé très rapidement. Je dirais que le nôtre a été affecté de façon très, très importante. Je dirais presque que les répercussions de cette évolution se feront sentir pendant 10 ou 15 ans — pas trois ou cinq ans. Et la raison en est qu’il s’agit d’un sujet tellement complexe, avec tant de concepts — sociaux, économiques, humains. Le changement est si difficile dans ce domaine. Nous lisons tous des articles dans les journaux. Presque chaque jour, il y a au moins un article parlant du bureau, du lieu de travail. Le bureau est mort, le bureau est vivant. Les immeubles seront différents. Tout sera complètement changé lorsque nous entrerons travailler. Je suis d’accord avec cela dans une certaine mesure, mais il est certain qu’il y aura beaucoup de changements. Mais je m’empresse de souligner que le bureau physique n’est pas mort. C’est mon opinion. Je pense que ce qui va arriver c’est que ça va changer. Alors oui, il y aura encore des immeubles de bureaux, oui, il y aura encore des gens travaillant dans ces immeubles de bureaux, mais ce que nous y ferons sera différent, dans une certaine mesure. Il faut voir ça comme un écosystème. Ainsi, si vous pensez à l’écosystème élargi du lieu de travail, vous commencez par la personne, qui se réveille le matin et fait tout ce qu’elle fait à la maison, puis au travail du matin au soir, et quand cette journée de travail se termine, nous devons voir la question dans son ensemble. Pensez : de votre lieu de travail à votre domicile, en passant par des lieux tiers dont parle Peter — la réalité virtuelle, un café, un lieu de travail collaboratif, le métro, peu importe — le travail s’accomplit toujours, partout. C’est certain qu’il y aura des compromis à faire si vous commencez à faire cela. Cela affecte les comportements humains et affecte la qualité de vie et l’équilibre de la vie, ce qui est un peu difficile. Je pense cependant que nous examinons cette question d’un point de vue commercial et, bien que nous tentions de dire le contraire, nous examinons ça comme si une seule solution existait. Nous devons donc examiner la situation dans son ensemble. Comment pouvons-nous envisager la situation, car ce sera 10 % pour certains, 50 % pour d’autres, 100 % pour d’autres encore. Il y a un continuum si nous examinons les répercussions plus larges. Je pense donc que si l’on accepte l’idée que nous allons pouvoir travailler n’importe où, que cela reste dans les limites de ce qui est prévu et que les attentes ne changent pas de façon significative, nous verrons se développer des bassins de main-d’œuvre, nous verrons que cela va changer la façon dont nous concevons nos espaces. J’y reviendrai un peu plus tard. Nous allons voir comment nous utilisons nos succursales, nos autres bureaux différemment. Nous avons des biens immobiliers répartis partout. Nous pouvons commencer à y penser d’une manière différente. Cela ne veut pas dire qu’une seule entreprise utilise son espace d’une seule manière. Nous sommes en train de déboulonner tout ça. Ça va devenir un peu plus fonctionnel, un peu plus partagé. L’autre chose qui est vraiment intéressante, c’est que je pense que cela va égaliser les chances pour certaines personnes également. Il y aura des compromis pour certaines personnes, ce sera peut-être un peu plus difficile de travailler de cette façon pour certains et ils n’aimeront peut-être pas ça. Pour d’autres, si vous avez des difficultés à vous déplacer ou si vous avez un handicap, cela pourrait remettre tout le monde sur un pied d’égalité. La présence au bureau n’est plus requise ni attendue. Je pense que je vais en rester là. C’est un peu comme ça que je vois l’évolution de la situation.

Eric Boles : Merci George. Et vous, Jonathan, qu’en pensez-vous?

Jonathan Franze : Vous savez, je pense que si vous écoutez simplement ce que Peter et George ont dit, la technologie que les gens vont devoir utiliser devra pouvoir permettre tout ça. La transition se fait donc en douceur, quel que soit l’endroit où vous travaillez, quel que soit le bureau, vous pouvez être dans différents bureaux, n’est-ce pas? Des espaces de travail collaboratif. On doit miser sur ça. Un accès omniprésent à toutes les ressources du bureau. Je suis habitué aujourd’hui à aller dans un ou deux endroits, mais demain, j’aurai une multitude de choix, vous voyez? Comment puis-je accéder aux ressources dans ces espaces? Comment puis-je savoir quelles salles de réunion, où m’asseoir? À quel type de technologie ai-je accès? Ça aussi sera donc un élément clé. Et vous savez, pour appuyer cela, je pense que nous devons penser aux solutions technologiques en termes de technologie sans effort. Les choses doivent être semblables, voire identiques dans les différents espaces. Vous devez avoir accès à tout. L’époque où vous aviez besoin d’un ensemble d’instructions ou d’un guide pour pouvoir utiliser quelque chose est révolue. Ce n’est pas rentable, ce n’est pas efficace, ça ne crée pas une bonne expérience. C’est donc vraiment sur ces aspects que nous nous concentrons.

Eric Boles : Peter, qu’en pensez-vous? Avez-vous quelque chose à ajouter?

Peter Miscovich : Je vais certainement étoffer un peu les commentaires de George et de Jonathan. Nous allons entrer dans une nouvelle ère de collaboration entre l’homme et la machine. Et nous allons passer d’une ère de gestion de la technologie par l’homme à une ère de gestion de l’homme par la technologie — des plates-formes de gestion de la main-d’œuvre basées sur l’intelligence artificielle vont planifier notre journée. Je me réjouis de cela, je me réjouis que mon jumeau numérique puisse répondre à 70 % de mes courriels. La technologie devrait être une expérience agréable et une expérience habilitante. Et je pense que la crise de COVID-19, malgré tous ses défis et toutes les difficultés qu’elle apporte sur le plan socio-économique, accélère la transformation numérique vers cet avenir plus habilitant, plus heureux. C’est peut-être étrange d’évoquer cela dans le contexte du monde du travail, mais je crois que nos journées devraient nous apporter du plaisir, et peut-être que ces nouvelles façons de travailler nous offriront plus de ça.

Eric Boles : Une des choses que vous venez de souligner, Peter, une chose me frappe particulièrement, alors que j’écoute ces trois spécialistes, mais ce que je comprends de vous trois c’est que non seulement vous êtes des spécialistes mais vous nous dites tous les trois que plusieurs d’entre nous doivent s’empresser de rattraper le temps perdu. Non seulement nous devons composer avec cette situation difficile, mais nous devons aussi être capables d’imaginer ce que vous décrivez. Alors, lorsque vous utilisez des mots comme plaisir, comme espoir, et ainsi de suite, j’aimerais vous remercier, parce que ça nous amène à penser à un avenir plus porteur d’espoir. Plutôt que de nous débattre pour simplement survivre, vous nous dites comment nous pouvons nous épanouir à travers tout cela. Alors merci à vous trois, j’apprécie réellement. Maintenant, avant de passer à la prochaine question, j’aimerais répéter que vos questions et commentaires sont les bienvenus, alors posez-nous vos questions et nos spécialistes y répondront directement. Passons maintenant à la dernière question que nous avons pour vous avant de passer aux questions de nos auditeurs. C’est la quatrième question et elle s’adresse à tous les trois, mais je vais commencer par Jonathan. Quels devraient être les principes directeurs guidant toute conception? Jonathan Franze : Nous avons toujours utilisé les termes « intuitif », « humain » et « sans effort » comme principes directeurs. Je dirais que ce qui est apparu et ce qui sera également au premier plan est vraiment axé sur la souplesse, la polyvalence. Alors que le lieu de travail continue d’évoluer, nous devons être capables d’agir rapidement. Nous ne l’avons pas toujours fait dans le passé. Nous devons donc être plus agiles que jamais pour faire face à tout ce qui se présente et être capables de répondre à ces besoins. Je pense donc que la souplesse serait le troisième principe directeur.

Eric Boles : Merci. Et vous, George?

George Della Rocca : C’est une très bonne question parce que c’est vraiment là que les idées sont mises à l’épreuve, que le théorique devient le pratique. Si on pense à la conception de ce dont nous parlons ici, cet écosystème global et les points soulevés par Peter, quand vous y pensez, il faut se demander comment l’intelligence artificielle ou IA est-elle intégrée? Comment cela fonctionne-t-il du début à la fin? C’est extrêmement complexe. Et pour nous, dans l’immobilier, où nous avons affaire à des choses physiques depuis toujours, il s’agit davantage d’un design conceptuel, une conception articulée autour d’un modèle d’exploitation. Et je dirai une chose, cela n’arrivera pas par hasard. Ce n’est donc pas comme le truc va s’écrire tout seul. Cela va nécessiter un effort continu. Et je pense qu’une des choses les plus importantes dont il faudra se soucier pour nos entreprises, idem pour ceux et celles qui nous écoutent, c’est de trouver le moyen de préserver notre culture d’entreprise dans tout ça. Parce que si vous déconnectez les gens des lieux physiques et que vous les empêchez de se voir aussi souvent qu’ils le font aujourd’hui, vous allez perdre quelque chose, c’est certain. Alors vous devez penser aux moyens de retrouver quelque chose en retour. L’autre aspect qui va avec tout ça c’est l’innovation. Et l’innovation peut se produire de toutes sortes de façons. Vous devez trouver comme habiliter les gens, mais autrement. Peter a mentionné certaines choses, d’autres doivent encore faire leurs preuves. Je dirais que personne n’a toutes les réponses à ces questions. Nous y travaillons, à la BMO. Nous consacrons beaucoup de temps à ce sujet, et beaucoup de gens y travaillent, et nous faisons appel à nos spécialistes. Ce dont nous parlons ici, c’est la mission, la finalité du bureau. Pourquoi le bureau physique existe-t-il, et que va-t-il faire à l’avenir pour ouvrir des possibilités pour les gens? C’est différent de ce que nous faisions auparavant. Dans le passé, on se préoccupait peut-être plus de questions du genre Combien de places dois-je mettre à disposition des gens? Maintenant, il va y avoir beaucoup plus de réflexion. Pourquoi quelqu’un vient-il ici? Quelle expérience doit-il avoir? Et qu’est-ce que les gens doivent être capables de faire quand ils sont là pour travailler avec des gens qui ne sont pas là en même temps. Qu’ils soient dans un autre pays, ou à la maison, ou dans un café, ou dans le train ou peu importe. Penser à de telles choses, ça rend le design beaucoup plus complexe, mais c’est aussi beaucoup plus emballant et stimulant pour nous. Et je pense que le point que faisait Peter à propos du plaisir et de la joie, il faut s’assurer de retrouver un peu de cela, car vous savez, beaucoup de gens aiment aller à leur lieu de travail. Donc, si on élimine un peu d’un côté, comment pouvons-nous leur redonner quelque chose de sympa, d’intéressant ou d’amusant?

Eric Boles : Très intéressant, George. Je vous dirai que je faisais une séance d’encadrement ce matin avec le PDG d’une compagnie d’assurance. Je lui ai expliqué le sujet de la discussion d’aujourd’hui et ce que vous venez d’expliquer, George, rejoint la question qu’il a posée. Il a dit : « Je peux clairement regarder nos chiffres, nos résultats et je vois bien que la productivité n’a pas nécessairement baissé du tout. » Mais, il a ajouté « Ce qui m’inquiète, c’est que je ne suis pas seulement responsable la productivité, je dois aussi veiller à la culture. Et ce que j’ignore comment faire, c’est comment maintenir cela dans ce type d’environnement à distance, quand je ne vois pas les gens alors que sur le plan du leadership, ma force est vraiment ma capacité de connecter avec les autres en personne ». Il est fascinant de voir des dirigeants qui doivent apprendre, assimiler une discipline totalement nouvelle. Alors George, merci pour cette perspective. Je veux terminer cette question avec Peter et ensuite nous passerons aux questions que nous avons de certains de nos auditeurs.

Peter Miscovich : Merci. Et… Eric Boles: Oh, je vous en prie. Peter Miscovich: Je poursuis, j’ajoute à ce qu’ont dit Jonathan et George. J’ajouterais trois autres principes directeurs pour l’avenir. Le premier serait le numérique. Le lieu de travail sera numérique, l’internet des choses, sensoriel, sans contact. Le lieu de travail numérique comme principe directeur. Le deuxième serait l’élasticité. En complément aux commentaires de Jonathan sur la polyvalence et ceux de George sur le travail agile. Donc l’élasticité, quoiqu’il arrive, le lieu de travail et notre vie professionnelle… En fait, peut-être même que cette approche écosystémique devient elle-même très élastique. Vous savez, nous surveillons la COVID-19 de près. Si d’autres vagues de la COVID-19 surviennent, pourrions-nous réintégrer le lieu de travail, puis le quitter et le réintégrer à nouveau? La question est donc de savoir comment créer une approche élastique et hybride? Puis, enfin, la résilience. Vous savez, en ce moment même aux États-Unis, un ouragan majeur se dirige vers le sud du pays. Et nous sommes dans un monde de convergence combinatoire où les pandémies, les catastrophes naturelles, les catastrophes économiques, tout peut arriver simultanément. Alors comment assurer la performance humaine? En veillant à ce que notre population soit correctement équipée pour survivre et, espérons-le, prospérer dans la joie par rapport à tous ces défis que nous connaissons simultanément. Et je pense que cela fait partie, cela fait partie du nouveau défi pour nous, pour la société en générale et certainement pour nos entreprises.

Eric Boles : Au risque de me répéter, je ne saurais trop insister, Peter. J’aime vous entendre dire « dans la joie ». Cela hausse vraiment la barre. C’est un si bon point. Je voulais vous demander, nous avons eu notre première question de notre public, et celle-ci est de Jeanette. Et sa question est la suivante : « Une fois que les gens sont installés comme il le faut, n’est-il pas plus rentable pour les entreprises de faire travailler les gens à domicile pour l’entreprise? » Peter, donnez-nous votre avis sur cette question. Peter Miscovich: Je pense que d’après notre expérience, et George pourra certainement ajouter beaucoup ici, tout comme Jonathan, mais je pense qu’il faut trouver un juste équilibre entre le rendement des investissements et le rendement humain, la satisfaction des employés et ce qui est logique à la fois pour l’employé et pour l’organisation. Et nous constatons, grâce à nos enquêtes mensuelles sur la satisfaction des gens et la satisfaction des employés, que les gens ont besoin de sentir que leur entreprise prend soin, se préoccupe d’eux. Ainsi, on voit d’un côté l’entreprise attentive, réconfortante, qui offre du soutien et cela peut vouloir dire favoriser le télétravail pour certains, puis on doit de l’autre côté examiner les objectifs de l’entreprise, dont les objectifs financiers, puis il faut voir comment on peut conjuguer tout ça de façon à dégager un solide rendement sur les sommes investies tout en favorisant le rendement de nos gens. Voilà donc ma réponse et je suis sûr que George ou Jonathan auront d’autres commentaires à faire. Eric Boles: George, vos idées? George Della Rocca: Oui merci. Ici encore j’estime qu’il s’agit d’une question complexe parce qu’il y a tellement de dimensions à évaluer, et qu’est-ce que ça veut dire, au juste, « moins cher »? Il peut être moins cher de laisser un espace de bureau et de faire travailler la personne à domicile et vous ne payez pas pour l’espace de bureau, mais quel est le compromis potentiel, selon le travail de cette personne, tant sur le plan de la productivité que de l’avancement de carrière. Il y a une foule d’aspects qui interviennent et très, très difficiles à quantifier. Je vais faire un commentaire sur la productivité que nous avons pu observer. Et vous savez quoi? Bon nombre d’entreprises affirment ne pas avoir constaté de baisse importante de la productivité. Je dois croire qu’une partie de ce maintien de la productivité est lié au fait que nous sommes en quelque sorte — un peu — dans une dynamique créée depuis des dizaines d’années, voire des centaines d’années pour certaines entreprises, une dynamique dans laquelle où il est assez facile de continuer à faire ce qu’on a toujours fait. Mais je pense que dans un an, si c’est votre cas, puis que de nouvelles personnes sont embauchées, est-ce que ce sera vraiment la même histoire? Nous en saurons probablement un peu plus dans six mois car nous savons que nous allons rester dans ce mode un peu plus longtemps, nous verrons si c’est toujours le cas. Nous pensons que ce sera le cas si nous nous en tirons bien, mais si on ne fait pas attention, cela pourrait coûter cher.

Eric Boles : Merci pour ça George. Nous avons une autre question, qui nous vient cette fois de Palmina et qui s’adresse spécifiquement à Jonathan. Et la question est la suivante : « Comment gère-t-on la sécurité et les renseignements sensibles dans un contexte de travail à distance? » Jonathan Franze : C’est toute une question, ça. Je dirais donc que lorsque nous avons commencé, il y a plus de six mois, alors que tant de gens ont été forcés de se mettre en mode télétravail, nous avons dû relever quelques défis, vous savez, liés à la sécurité. L’un d’entre eux était de savoir si on pouvait imprimer ou non. Et si on pouvait imprimer, qu’est-ce qui arrive à ces informations, n’est-ce pas? Est-ce que je m’en défais comme je le fais habituellement au bureau? Il y a aussi eu l’utilisation de différents outils de vidéoconférence, n’est-ce pas? Qui n’étaient pas nécessairement tous approuvés. Et donc je pense que nous avons éprouvé quelques difficultés au début. Mais je dirais que nous avions déjà beaucoup de nos gens qui travaillaient à domicile avant la pandémie. Donc des systèmes sont bien implantés. Et la clé, en fin de compte, c’est de s’assurer que nous comprenons tous les types d’exigences que les gens ont et de les intégrer dans les solutions d’entreprise afin que les gens ne s’en aillent pas chacun de leur côté faisant à leur tête. Je pense que c’est vraiment la clé. Parce qu’alors que nous construisons des outils pour travailler de n’importe où, peu importe que vous soyez au bureau ou chez vous, ces outils doivent être sécurisés et conçus pour fonctionner de cette manière. Mais lorsqu’on vous place dans une situation que vous n’avez jamais connue auparavant, il y a toujours ces petits détails déconcertants auxquels on n’avait jamais pensé.

Eric Boles : Merci Jonathan. Je voudrais d’abord remercier tous nos auditeurs de nous avoir fait parvenir leurs questions. Nous avons une question ici de Mahmoud qui demande : « Combien de temps pensez-vous que les petites et moyennes entreprises vont tenir le coup sans faire de changements significatifs? » Et cette question est pour Peter.

Peter Miscovich : Oui, excellente question. Et je pense que je vais reprendre le point des principes directeurs dont nous avons déjà parlé. Pour une petite et moyenne entreprise aujourd’hui, et nous le constatons, dans différentes régions du monde, le numérique est essentiel. Les entreprises numériques survivront, que vous soyez petit, moyen ou grand. Ensuite il y a l’élasticité. Quelle est la souplesse de votre modèle d’exploitation, de votre empreinte immobilière, pouvez-vous avoir recours à des espaces de travail collaboratif plutôt que de vous engager dans un bail à long terme? Vous pouvez avoir recours au télétravail collaboratif hybride et peut-être même la réalité virtuelle à faible coût plutôt que de vous engager dans des dépenses immobilières ou d’exploitation importantes. Et enfin, la résilience. Je pense qu’aujourd’hui, que vous soyez une petite, une moyenne ou une grande entreprise, tous ces chocs et défis que j’ai décrits dans ma précédente réponse, Eric et vous tous, touchent tout le monde. Nous espérons donc du positif, et de très grandes entreprises, comme Microsoft et Apple et d’autres, nous envoient de très bons signes, ce qui pourra aider les petites et moyennes entreprises à investir dans la technologie. Et je sais que la BMO et d’autres banques cherchent à aider les PME à faire ces investissements pour que nous puissions tous survivre dans cet environnement économique très difficile. Je vous remercie donc pour cette excellente question.

Eric Boles : Merci Peter. J’ai une autre question, celle-ci pour George. George, la question provient de Richard, qui se demande « Quelle est la chose la plus étonnante que vous avez observée au cours des six derniers mois dans une entreprise aussi grande que celle-ci devant réagir si rapidement? » George Della Rocca: Oui, une excellente question. Et je me demande si quelque chose peut encore me surprendre aujourd’hui! Mais j’ai été un peu étonné lorsque je regardais la complexité des enjeux auxquels nous faisions face et à quel point ils étaient importants et généralisés et à quel point ils sont devenus très fins dès qu’on commence à parler des impacts sur chaque individu dans l’entreprise. J’ai été étonné de voir comment notre entreprise a été en mesure de se réunir et de prendre des décisions pour l’entreprise, et tous nos secteurs d’activité participant presque d’heure en heure. C’était incroyable le degré de mobilisation et de réaction que nous avons eu face à cela. Nous avons traité des questions très difficiles et très rapidement. Donc, vous savez, les gens ont tendance à se rassembler en temps de crise, mais je pense que lorsqu’on est une entreprise de cette taille, il est autrement difficile de faire ramer les gens tous dans la même direction et chacun a ses propres intérêts et enjeux. Mais la réponse et la réaction ont été incroyables. Et c’était vraiment attribuable à toute l’organisation qui a été mise en place, à toute la structure formelle, officielle, mise en place. Je pense que cela a immédiatement aidé la BMO à répondre à la situation. Et nous avons eu des appels quotidiens avec nos cadres sur le terrain pour traiter chaque problème, aussi petit soit-il. Et nous avons résolu les choses très rapidement. Et je pense que c’est la raison pour laquelle nous n’avons pas eu beaucoup de problèmes vraiment importants. Nous avons eu une excellente réaction du côté de la technologie, car personne n’est jamais vraiment prêt à demander à autant d’employés de travailler de chez eux d’un seul coup. Il y avait donc du travail à faire et une réponse incroyable de l’équipe. Installer autant d’employés à domicile pour leur permettre de faire leur travail à distance, était, pour moi, insensé, impensable, et pourtant nous l’avons fait. Et nous l’avons fait dans plusieurs de nos secteurs d’activité. C’était une chose assez incroyable à voir.

Eric Boles : Fantastique, George. Bon, George, nous allons poursuivre avec vous. Une dernière question pour vous encore. La question, qui nous provient de Debra, est la suivante : « Qu’arrivera-t-il de la culture d’entreprise? Sera-t-elle assez forte pour endurer un éloignement prolongé? » George Della Rocca: C’est une excellente question. C’est en fait la chose à laquelle je pense le plus. Parce que lorsque vous commencez à parler à vos employés et à entendre ce qui les préoccupe et ce à quoi ils pensent… La culture est un de ces concepts nébuleux. Qu’est-ce que la culture? La culture, c’est quoi? Il faut que les gens sachent qu’ils font partie de cette entreprise. La culture, c’est ce qu’ils ressentent. Que ressentent vos clients à votre égard? Il y a donc un élément de tout cela qui est très difficile à définir, mais je pense que certaines choses devront être remplacées, certaines n’ont plus leur place, surtout dans la situation actuelle, et devront être remplacées par de nouvelles idées. Et nous en avons parlé un peu plus tôt, mais tout doit s’articuler autour de la communication. Vous devez trouver les bons modes de communication, parce qu’envoyer des courriels ou publier de trucs dans votre intranet, ça ne suffira pas, ça ne suffit plus. On parle d’une personne qui communique avec une autre personne, ça doit être personnel. La direction, les cadres, tous les échelons de l’entreprise, de haut en bas, doivent être mobilisés et comprendre l’impact des choses qu’ils font ou ne font pas, afin de pouvoir maintenir vos acquis en tant qu’entreprise. Sinon, ce sera très difficile. Ce n’est pas si difficile avec votre personnel actuel, mais lorsque vous commencez à faire appel à des personnes différentes, à embaucher de nouvelles personnes, des personnes plus jeunes, comment les endoctrinez-vous, si vous me pardonnez l’expression, comment leur donnez-vous le sentiment de faire partie de l’entreprise? C’est un aspect important pour moi que de sentir que je fais partie de la BMO. Et je sais que c’est comme ça pour les gens de mon équipe, pour les gens à l’échelle de la société, en fait. Il est important d’être fier de travailler pour une entreprise, et comment acquérez-vous ce sentiment de fierté et d’appartenance? Cela tient en partie aux interactions que vous avez avec votre supérieur, vos collègues, vos clients. C’est extrêmement important. Et nous devons préserver ça. Ici encore il faut prendre les choses au jour le jour, tout se joue dans les détails. On ne parle pas ici d’une stratégie longuement mûrie, ça doit se produire en peu de temps, ici et maintenant. Et toute notre direction doit mettre la main à la pâte.

Eric Boles : George, quelle réponse fantastique! Et vous trois, j’aimerais vraiment vous remercier d’avoir partagé vos idées et vos perspectives avec nous aujourd’hui, il est clair que nous nous trouvons dans un monde d’inclusion et non d’exclusion. Il n’est pas nécessaire qu’un choix en exclue un autre, noir ou blanc. Il faut de la technologie, de l’innovation, pour nous assurer de maintenir la productivité, mais il faut aussi que la culture et les dynamiques humaines soient préservées et rehaussées. Et c’est bon de savoir que vous travaillez tous les trois aux premières lignes pour vous assurer que ça continue à se produire. Cela dit, je voulais vous remercier aujourd’hui, je veux remercier tout notre auditoire sur LinkedIn qui a soumis des questions et nous a permis d’aller plus loin. Je vais aussi demander à notre auditoire de ne pas oublier de se joindre à nous le 9 septembre prochain à midi, heure de l’Est, 11 h, heure du Centre pour un autre épisode en direct sur LinkedIn, lorsque nous aborderons la manière dont le processus démocratique a changé. Encore une fois, je veux vous remercier Peter, je veux vous remercier George, je veux vous remercier Jonathan, pour votre expertise, pour votre travail en première ligne, ce qui nous donne aussi un peu d’espoir pour l’avenir. Il y a une citation de John Maxwell qui dit : « L’avenir est porteur d’espoir, le présent est porteur de puissance ». Je vous remercie donc beaucoup pour ce que vous avez pu nous offrir aujourd’hui. Et merci encore à tous les gens qui nous suivent sur LinkedIn. Continuez à suivre ces formidables entretiens avec les spécialistes qui nous guident sur « La voie de la reprise ». Bonne journée à tous.

George Della Rocca : Eric, merci. Jonathan Franze : Merci.

Peter Miscovich : Merci.