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Leadership en temps de pandémie

 

 

Alors que la BMO s’adresse à ses clients pendant la crise sans précédent de la COVID-19, Andrew Bhak, directeur général et chef, Services bancaires d’investissement en soins de santé de BMO Marchés des capitaux, s’est entretenu avec Chris Fussell, président du McChrystal Group, discutant de la manière dont les dirigeants peuvent s’adapter aux perturbations auxquelles eux-mêmes et leurs équipes sont confrontés.

Chris Fussell était officier de marine faisant partie du corps d’élite connu sous le nom des « Navy SEALs » et aide de camp du général Stanley McChrystal au cours de sa dernière année à la tête du Joint Special Operations Command (JSOC) en Irak, dont la mission était de vaincre Al-Qaïda. L’opération consistait à synchroniser un réseau de 25 000 personnes pour qu’elles travaillent ensemble à la lutte contre une menace insaisissable. Il fallait sortir des sentiers battus, passer outre aux structures de commandement hiérarchiques traditionnelles pour s’orienter vers un modèle qui combinait les meilleurs éléments de la bureaucratie et ceux de réseaux hautement adaptables. Le JSOC est devenu une organisation qui a été décrite comme « éloignée et interconnectée, décentralisée et hautement structurée, géographiquement séparée et singulièrement alignée ». Après la guerre, le McChrystal Group a été fondé, s’appuyant sur la vision du général McChrystal et de Chris Fussell, selon qui la crise et la réponse du JSOC ont permis de tirer de précieuses leçons qu’ils se devaient de partager avec les dirigeants et leurs équipes devant s’adapter et se réinventer pour faire face à une menace ou crise concurrentielle dans le contexte complexe et interconnecté d’aujourd’hui.

Voici quelques-unes des leçons apprises qui peuvent s’appliquer au leadership à l’ère de la COVID-19 

Cadre de réponse hybride

Ce qui a rendu Al-Qaïda si difficile à vaincre, a expliqué Chris Fussell, n’était pas sa puissance militaire, mais bien son habileté à étendre ses tentacules et à se propager à travers une vaste population, créant d’innombrables petits réseaux fonctionnant de manière indépendante. Al-Qaïda, a-t-il dit, s’est servi du monde de l’information pour atteindre des dizaines de milliers, voire des millions de personnes dans le monde entier, en temps réel.

Au début, Al-Qaïda évoluait si rapidement que le JSOC était incapable de garder la cadence, fonctionnant encore selon une démarche descendante. « Notre méthodologie (celle d’une bureaucratie traditionnelle) qui consiste à “interagir, saisir l’information, la ramener à travers une série de processus décisionnels très délibérés” ne nous permettait absolument pas de suivre le rythme de changement dont ils étaient capables grâce à cette structure en réseau », a-t-il affirmé.

« Nous avons éventuellement dû nous transformer, adoptant ce que nous appelons un modèle hybride, situé quelque part entre les deux. Il fallait tirer des leçons, et apprendre la vitesse et la façon dont un système en réseau partage l’information et décentralise les autorités ». Les militaires ont ainsi créé une structure double, intégrant la méthodologie de réseau tout en conservant les points forts d’une hiérarchie traditionnelle.

L’empathie au cœur du leadership

Dans des périodes comme celles que nous vivons actuellement, il est important que les dirigeants donnent le ton, a expliqué Chris Fussell, décrivant cette pandémie comme un moment où il y aura « un avant et un après » – tirant un parallèle avec les attentats du 11 septembre et même avec la Grande Récession – un moment qui changera notre façon de faire, pour toujours. Si la plupart des chefs d’entreprise traversent probablement au moins un de ces moments au cours de leur vie, ils devraient, en raison de leur âge, être sensibles au fait que de nombreuses personnes sur le marché du travail aujourd’hui étaient trop jeunes pour travailler lors d’une crise passée.

« Il est essentiel pour les dirigeants de faire preuve d’empathie à cet égard, a-t-il expliqué. Le simple fait d’entendre un dirigeant de haut rang dire “Hé, écoutez, je sais combien c’est difficile. Je suis passé par là deux ou trois fois dans ma propre carrière. Voici ce que j’ai ressenti”, c’est essentiel. »

Chris Fussell explique que chacun sera confronté à des facteurs de stress différents, en fonction de ses conditions de vie. Un employé qui est isolé dans son appartement, avec une connexion Wi-Fi défectueuse et des craintes financières, a besoin de sentir que ses préoccupations comptent, qu’elles sont importantes. Il est donc essentiel de faire comprendre que les dirigeants veulent entendre parler de ces choses-là, que la porte est ouverte à la conversation.

« Il faut être très systématique en ce qui concerne le temps consacré à chaque sujet abordé, avoir un ordre du jour qui permet aux gens de voir ces sujets pour que nous puissions être le plus possible, intellectuellement, sur la même longueur d’onde, et ensuite, il faut avoir la discipline nécessaire pour permettre à tout cela d’évoluer de manière régulière et prévisible » a-t-il avancé. 
Communications disciplinées et cadence

Fussell explained that, for JSOC, daily meetings with the option for everyone to attend, rather than just senior leadership, facilitated quicker communication than a cascade of multiple small meetings each day, and allowed for rapid synchronization across the enterprise. The key benefit of this structure, JSOC found, was that it allowed teams to do their jobs and re-convene every 24 hours to

Chris Fussell a expliqué que, pour le JSOC, les réunions quotidiennes, ouvertes à tous, et pas seulement aux officiers supérieurs, permettaient une communication plus rapide qu’une cascade de multiples petites réunions chaque jour. Elles permettaient aussi une synchronisation rapide à l’échelle de l’organisation. Le principal avantage de cette structure, selon le JSOC, était qu’elle permettait aux équipes de faire leur travail et de se réunir à nouveau toutes les 24 heures pour revoir les décisions et faire des ajustements, avant de repartir.

La cadence des réunions est essentielle à une époque où le monde est en constante évolution, car elle permet aux organisations de se synchroniser et de s’assurer que leurs équipes travaillent toutes avec les mêmes informations. Les réunions peuvent avoir lieu tous les jours, tous les deux jours ou toutes les semaines, selon Chris Fussell, mais l’idée du traditionnel rattrapage trimestriel n’a pas sa place dans un contexte de pandémie comme celui de la COVID-19, où les variables sont beaucoup plus fluides et changent beaucoup plus rapidement.

Le fait que des milliers d’employés participent à un seul appel peut sembler intimidant, mais disposer d’un ordre du jour précis, structuré et visible par tous permet d’assurer que cela fonctionne. Cela signifie qu’il faut exploiter efficacement toutes vos plateformes numériques, a expliqué Chris Fussell, pour créer un environnement d’apprentissage aussi intégré et utile que possible.

« Il faut être très systématique en ce qui concerne le temps consacré à chaque sujet abordé, avoir un ordre du jour qui permet aux gens de voir ces sujets pour que nous puissions être le plus possible, intellectuellement, sur la même longueur d’onde, et ensuite, il faut avoir la discipline nécessaire pour permettre à tout cela d’évoluer de manière régulière et prévisible » a-t-il avancé.

Ce qui est primordial, c’est d’avoir un scénario accessible en même temps à toute l’organisation et auquel elle peut adhérer, ce qui pourra lui laisser le temps pour prendre des décisions de manière efficace et de rajuster le tir régulièrement et de façon répétée quant au processus et son fonctionnement.


McChrystal: Empowered Execution graph


Navire, compagnon, soi : nous sommes tous dans le même bateau

En temps de crise, les gens peuvent se retrouver aux prises avec une fausse dichotomie, a dit Chris Fussell. Il est facile de penser qu’il s’agit soit des gens, soit de la mission, alors qu’en réalité, l’un ne va pas sans l’autre.

Il s’est inspiré d’une devise navale que le McChrystal Group utilise pour souligner son propos : Navire, compagnon, soi. Cette devise rappelle que si le navire coule, personne ne survivra. Par conséquent, il faut d’abord veiller à l’impératif de la navigabilité – la santé du navire – ou celle de l’entreprise dans le cas présent. La deuxième chose la plus importante est la santé des compagnons de bord – en l’occurrence les employés – car sans eux, le bateau ne voguera pas.

« Quand vous avez fait tout ce que vous pouviez pour les membres de votre équipe, ce n’est qu’alors que vous pouvez vous occuper de vous et de vos propres priorités », a-t-il déclaré.

Il est également essentiel que les dirigeants et les employés abordent toutes leurs interactions en étant inspirés d’une « intention positive », poursuit Chris Fussell. Lors des réunions, il se peut que certains soient offusqués par les suggestions des autres, a-t-il dit, ou par les initiatives que d’autres peuvent proposer. Il est absolument nécessaire de répéter que tout le monde doit aborder le problème avec l’intention de le résoudre, car « nous sommes tous dans le même bateau ».

Ainsi, tout problème qui survient devrait être traité et résolu rapidement. On peut s’y prendre en posant les questions suivantes, entre autres : Pourquoi est-ce pertinent? Pourquoi est-il important de comprendre ce problème? Quelles sont les prochaines étapes? Dans quelle phase se trouve le processus décisionnel? Et enfin, Quelles sont les mesures à prendre pour aider?

La nouvelle normalité

La réalité est que la vie ne reviendra pas à la normale dans une semaine ou deux, selon Chris Fussell, et nous allons probablement devoir nous habituer au télétravail pour un avenir prévisible, de sorte qu’une culture bien ancrée sera essentielle pour aider les organisations à tirer leur épingle du jeu.

Pour composer avec la COVID-19, il ne s’agira pas de télécharger nos calendriers Outlook et de continuer comme avant. Les gestionnaires devront devenir encore plus habiles à déléguer les décisions qui ne requièrent pas leur intervention directe.

Son conseil aux gestionnaires est le suivant : « Vous devez vous dire : “Voici notre stratégie, voici les choses qui nécessitent mon approbation (et une) décision de ma part”, puis vous devez, si vous êtes un dirigeant, vous forcer à dire : “Et puis voici les 20 choses dont je dois toujours décider.” »

Chris Fussell recommande aux dirigeants de confier 15 de ces 20 décisions à l’échelon inférieur, et de demander à leurs équipes de direction et aux autres dirigeants à tous les échelons de l’organisation de faire de même, jusqu’en première ligne. Sinon, ils risquent de devenir l’ultime goulot d’étranglement pour faire avancer les choses.

Pour traverser la crise de la COVID-19 et en sortir gagnant, il faudra, au cours des 12 à 18 mois à venir, que les entreprises restent fidèles à leur objectif.

« Les organisations doivent se demander “Quelle est notre étoile du Nord, ce qui nous unit sur le plan organisationnel et culturel”, a-t-il conclu. C’est ce qui leur permettra de continuer à fonctionner même après cette pandémie. »

For more information on McChrystal Group advisory services, please contact Will.Smith@McChrystalGroup.com


Les points de vue et les opinions exprimés dans le présent article ne reflètent pas nécessairement ceux de BMO Groupe financier ou de ses sociétés affiliées.

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Andrew Bhak Directeur général et chef du groupe Services d’investissement, volet santé



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