L’importance des prévisions financières

Prévoir et prédire l’avenir. C’est la même chose, n’est-ce pas? Pas vraiment.

Nous faisons tous des prédictions à un moment donné. Beaucoup d’entre nous pensaient que les Eagles de Philadelphie gagneraient le Super Bowl. À d’autres moments, nous essaierons peut-être de déterminer quelle action produira le meilleur rendement dans notre portefeuille l’an prochain, ou quels changements le prochain cycle électoral apportera. Dans tous ces cas, nous sommes un tiers témoin. Nous avons peut-être fait des recherches pour établir des prédictions éclairées, mais en général, ce n’est pas nous qui sommes au volant et qui déterminons les résultats. C’est là que les prévisions diffèrent.

L’objectif des prévisions est de comprendre les intrants qui mèneront aux résultats futurs et d’élaborer une feuille de route de ce à quoi l’avenir pourrait ressembler. Cela ne signifie pas qu’il n’y a pas d’incertitude. Les meilleures prévisions se révèlent souvent très différentes de la réalité future. Mais elles permettent aussi de cerner et de comprendre l’ampleur de cette incertitude et de produire des prévisions bien élaborées pour aider une société à réorienter sa réflexion et à s’adapter aux résultats réels à mesure qu’ils se produisent.

Contributors: Dan Murphy and Alex George

• Dan Murphy, Managing Director, BMO Corporate Advisory

• Alex George, Assistant Vice President, BMO Corporate Advisory, BMO Commercial Bank

Éléments d’une prévision réussie

Que vous envisagiez les prévisions pour les 13 semaines, l’année ou les cinq années à venir, il est essentiel de déterminer et de suivre les données qui vous aideront à réaliser vos projections. Les catégories clés pourraient comprendre les suivantes :

• Demande des clients. Il peut y avoir des contrats à prix fixe d’un côté, des deux côtés ou d’aucun côté. Comment les tendances d’achat de vos clients évoluent-elles dans des environnements économiques différents? Quel est le contexte concurrentiel et dans quelle mesure est-il difficile pour les clients de changer de produit? Êtes-vous en mesure de transférer les coûts (fournitures et main-d’œuvre) à vos clients?

• Relations avec les fournisseurs. Déterminer comment votre capacité de vous procurer des matériaux ou des produits influe sur votre capacité de générer des revenus. Comment la fluctuation des prix influe-t-elle sur votre rentabilité et votre production de liquidités? Les défis liés à la chaîne d’approvisionnement ont fait l’objet d’une pression et d’une attention accrues au cours des dernières années. Vous pourriez être incapable d’obtenir ce dont vous avez besoin exactement au moment où vous en avez besoin, mais le fait de comprendre cette incertitude peut avoir une incidence sur la façon dont vous y réagissez.

• Capacité. Indépendamment de la demande, dans quelle mesure pouvez-vous produire, distribuer ou concevoir dans votre espace de travail actuel et avec votre personnel actuel? Si vous pouviez croître jusqu’à un certain point, auriez-vous besoin d’acheter un nouvel immeuble ou du nouvel équipement? Si c’est le cas, assurez-vous que ces coûts de croissance sont intégrés à vos prévisions.

• Plans de croissance. Une société dont la croissance dépasse le coût standard de l’inflation le fait en prenant des parts de marché à un concurrent, en achetant ce concurrent ou en créant de nouveaux produits et services. Pour la plupart de ces options, il y a un coût lié aux acquisitions ou à la R-D. Ces coûts supplémentaires sont des facteurs essentiels pour vos prévisions.

• Cyclicité. Bien que cela échappe à votre contrôle, vous pouvez penser à ce qui se passe lorsque le marché ralentit. Un affaiblissement du marché peut se traduire par un changement de la demande, des coûts ou des prix. Certaines sociétés prospèrent dans un marché faible, tandis que d’autres prospèrent dans un marché fort. Vous ne serez peut-être pas en mesure de prédire ce à quoi ressemblera l’économie dans un an, et certainement pas dans cinq ans, mais vous pouvez contrôler dans quelle mesure vous êtes prêt à réagir à un contexte économique changeant.

• Facteurs saisonniers. Il est essentiel de comprendre le calendrier des entrées et des sorties de fonds. Les facteurs saisonniers sont plus importants pour certaines sociétés et certains secteurs, mais même les sociétés non saisonnières peuvent connaître des périodes de dépenses plus élevées ou de revenus plus élevés qui ne sont pas parfaitement harmonisées. Il est souvent essentiel d’établir des prévisions plus précises qu’annuelles pour en tenir compte.

• Qualité des données. Comme c’est le cas pour toute analyse bien intentionnée, la qualité des intrants est essentielle (les intrants défectueux ou absurdes produisent des extrants défectueux ou absurdes). Bien que vous puissiez faire appel à une ressource tierce, comme votre banque ou votre cabinet comptable, pour vous aider à établir une prévision, il est aussi essentiel d’avoir la participation interne appropriée pour déterminer et évaluer les intrants. Une prévision bien structurée n’est pas simplement un exercice du service des finances; elle nécessite la participation de la haute direction pour prendre des décisions réalisables et inclure un contexte utile pour éclairer les intrants du modèle.

• Dettes. L’effet de levier peut être une excellente stratégie pour améliorer les rendements et permettre à une société de poursuivre des expansions au-delà de ce que les soldes de trésorerie peuvent soutenir. Il est aussi essentiel de garder à l’esprit les niveaux d’endettement pour vous assurer de pouvoir respecter vos obligations futures et les exigences en matière de déclaration. Les sociétés doivent prévoir correctement les paiements obligatoires de capital et d’intérêts dus aux prêteurs en fonction de leurs besoins actuels et prévus en matière de dette.

Une fois que vous avez établi les intrants clés, il est prudent de réfléchir à la façon dont ces intrants pourraient changer à l’avenir. Les meilleures prévisions comprendront un scénario de base, un scénario haussier et un scénario baissier. Les mesures financières et stratégiques que vous prenez dans chacune de ces situations sont probablement très différentes. Comprendre comment les composantes des prévisions peuvent changer dans ces scénarios vous donnera les connaissances nécessaires pour vous adapter au fur et à mesure. Les sociétés solides peuvent se retrouver en difficulté en raison de circonstances indépendantes de leur volonté, mais dans bien des cas, les périodes de pression sur une société peuvent être évitées en se concentrant davantage sur l’avenir de la société et non seulement sur sa situation actuelle.

Différents modèles de prévision

Malheureusement, il n’existe pas de processus de prévision unique. De nombreuses sociétés se concentrent sur un budget annuel, tandis que d’autres projettent sur cinq ans, et certaines d’entre elles deviennent encore plus détaillées et évaluent des prévisions de trésorerie sur 13 semaines. Cette prévision à court terme peut être particulièrement utile lorsque la liquidité à court terme est limitée.

Une prévision de trésorerie sur 13 semaines offre une vue détaillée de la situation de trésorerie d’une société. Lorsque vous évaluez le drainage des liquidités à court terme, l’objectif n’est pas d’apporter des changements en gros aux opérations (p. ex., augmenter systématiquement les prix ou modifier votre modèle d’exploitation), mais plutôt de vous concentrer sur ce que vous pouvez contrôler rapidement. (p. ex., des placements mineurs que vous pouvez retenir ou des comptes fournisseurs qui peuvent être facilement étirés). Souvent utilisée dans les situations de crise ou de redressement, elle peut constituer une flèche précieuse dans votre carquois pour améliorer vos rapports financiers.

En regardant plus loin, au moyen d’un budget annuel ou de prévisions pluriannuelles, les sociétés peuvent réfléchir à ce à quoi elles ressembleront à l’avenir. Une prévision à long terme permet à une société d’évaluer le niveau des dépenses en immobilisations dont elle aura besoin pour atteindre la croissance du chiffre d’affaires, de réfléchir à la manière dont les contrats avec les clients ou les fournisseurs influeront sur les marges lorsque les prix changeront à l’avenir, et d’établir une feuille de route pour réaliser les plans stratégiques.

Les meilleures prévisions ne sont pas établies et mises sur une tablette, mais plutôt passées en revue de façon périodique avec les principales parties prenantes. Lorsqu’une prévision se transforme en réalité, il est préférable non seulement de mettre à jour votre modèle, mais aussi d’évaluer ce qui a entraîné un écart entre votre prévision et le rendement réel. Les principaux contrats ont-ils été signés ou modifiés? Les facteurs du marché ont-ils eu une incidence positive ou négative sur vos hypothèses?

À mesure que vous entrez le rendement réel dans votre modèle, vous pouvez aussi réfléchir à l’incidence que cela a sur les périodes restantes de votre prévision. Si vous avez prévu une croissance des revenus de 5 % et une augmentation de la marge de 0,2 % la première année d’une prévision quinquennale, mais que les résultats réels ont été une croissance de 15 % et des marges stagnantes, il est probable que vos hypothèses pour les périodes ultérieures doivent être modifiées. Si vous établissez une prévision sur cinq ans, il n’est pas improbable que la cinquième année soit sensiblement différente de votre projection préliminaire. Cependant, à la fin de la quatrième année, il est aussi probable que vous ayez une idée beaucoup plus précise des attentes réelles pour la cinquième année.

L’attention continue portée à l’ajustement d’une prévision permettra de limiter les surprises et de garantir des données de la plus haute qualité possible, ouvrant ainsi la voie de la réussite à votre société.