Décloisonner le développement durable pour l’intégrer aux fonctions de base

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George Sutherland 08 janvier 2024 Sustainability Leaders

Les actions des entreprises en faveur du climat semblent entrer dans une nouvelle ère. De plus en plus d’entreprises américaines et canadiennes mettent en œuvre des plans d’atténuation pour réduire la pollution par le carbone, atteindre leurs objectifs de durabilité et exploiter des occasions d’affaires, selon le sondage mené par l’Institut pour le climat de BMO auprès des dirigeants d’entreprise.

Les facteurs organisationnels ont une forte incidence sur l’efficacité de ces plans. Il n’est pas rare de voir les divisions séparer les initiatives de développement durable des autres volets de l’entreprise et de ses fournisseurs, ou isoler les responsabilités liées au climat de certaines autres fonctions. Cependant, ce cloisonnement peut nuire au progrès.

C’est un des défis que BMO a voulu relever en 2021 en créant l’Institut pour le climat. Celui-ci soutient l’ambition de BMO d’être le principal partenaire de ses clients dans la transition vers la carboneutralité en faisant le pont entre la science, la politique, l’économie et les finances afin de contribuer à accélérer la mise en œuvre de solutions climatiques. À l’Institut pour le climat, nous savions que nous devions faire appel aux compétences de l’ensemble de la banque pour faire progresser notre réflexion collective sur les solutions. Nous ne pouvions tout faire seuls.

Après tout, pour atteindre leurs objectifs climatiques même les plus ambitieux, les entreprises doivent définir les compétences, l’engagement et les priorités nécessaires.

Pourquoi le cloisonnement nuit au progrès

Le sondage de 2023 mené par BMO auprès des dirigeants d’entreprise canadiens et américains révèle le lien de plus en plus important entre le climat et la compétitivité des entreprises :

Le pourcentage de répondants qui indiquent prendre des mesures pour lutter contre les changements climatiques « parce que c’est important pour leur entreprise » est passé de 51 % en 2022 à 61 %.
Le pourcentage de dirigeants qui affirment que leur entreprise est « mieux gérée en s’attaquant aux changements climatiques » est passé de 27 % l’an dernier à 33 %.

Cependant, on observe un fossé entre la compréhension des arguments en faveur de l’action pour le climat et les résultats. Selon un sondage du Boston Consulting Group, bien que 96 % des grandes entreprises se soient fixé des cibles de réduction d’émissions, seules 63 % ont établi le genre de cibles intermédiaires nécessaires pour atteindre cet objectif, et à peine 11 % ont réduit leurs émissions conformément à leurs ambitions au cours des cinq dernières années¹.

Bien que plusieurs facteurs contribuent à cet écart, une analyse du Harvard Business Review qualifie le fait de séparer les actions en faveur du climat des autres fonctions clés de l’entreprise d’« ennemi caché numéro un » des efforts des entreprises en matière de développement durable². Tout comme les impacts environnementaux et sociaux d’une société représentent l’aboutissement des activités et priorités à l’échelle de l’entreprise, les progrès en regard des objectifs de développement durable doivent eux aussi mobiliser l’ensemble du personnel. Si l’expertise et l’engagement en matière de développement durable reposent sur un service unique, cela peut ralentir l’intégration des initiatives dans l’ensemble de l’organisation. Comme la plupart des entreprises ont pour vocation première le profit et la croissance, si le développement durable relève d’un responsable ou d’un programme unique, leurs efforts auront peu de chances d’aboutir à moins d’être alignés sur ceux du reste de l’organisation, y compris ses chaînes de valeur.

Comme l’a souligné Poul Weihrauch, chef de la direction du fabricant de confiseries Mars, dans une récente interview, « le développement durable doit être intégré à l’échelle de l’organisation; il ne doit pas relever d’un service unique, mais faire partie de tout ce que nous faisons. »^3.

Comment l’Institut pour le climat de BMO contribue à mobiliser les compétences

Comme les autres organisations complexes, BMO compte de nombreux services ayant différents objectifs. Le programme de jumelage de l’Institut pour le climat est une façon d’exploiter diverses compétences à l’échelle de l’entreprise pour soutenir les objectifs climatiques de la banque et partager les connaissances. Un défi aussi ambitieux que le changement climatique rend nécessaire ce genre d’approche.

Les participants au programme de jumelage sont des employés de BMO choisis pour travailler avec le personnel de l’Institut dans le cadre de missions de six mois sur des projets liés au climat. Le programme permet aux participants d’exploiter leurs compétences uniques pour proposer des solutions aux problèmes climatiques, puis de mettre leur expérience et leur motivation au service de leur propre division et d’enrichir leur parcours.

La deuxième cohorte de quatre participants – dont l’un provient des RH et les trois autres de la conformité, dont le chef de la conformité de BMO – a récemment terminé le programme. Leur expérience les a aidés à aborder leurs responsabilités habituelles sous l’angle climatique.

Présentation des participants au programme de jumelage de l’Institut pour le climat

Voici un aperçu de ce que les plus récents participants au programme ont accompli :

REPÉRER LES COMMUNAUTÉS LES PLUS VULNÉRABLES

Michelle Marais, agente principale, Service de conformité de la division d’analytique des services bancaires équitables et responsables, a découvert que dans certains quartiers desservis par BMO, les risques climatiques coïncidaient avec la présence de communautés minoritaires ou à revenu faible ou moyen. Ce constat a débouché sur la création d’une base de données qui peut aider BMO à anticiper les mesures réglementaires pouvant être prises face aux risques climatiques.

« On commence seulement à voir que la recherche et les données sur l’équité font ressortir une convergence entre les impacts sociaux, les enjeux financiers et les risques environnementaux », déclare Mme Marais. « On en entend de plus en plus parler dans les sphères gouvernementale et politique et le domaine des politiques publiques, mais pas dans le secteur financier. »

SIMPLIFIER LES MESURES INCITATIVES LIÉES AU CLIMAT

Le projet piloté par nos deux autres collègues de la conformité, Benjamin Koester et Dean Folias, éclaircit les implications réglementaires d’un enjeu climatique, en particulier la gamme de mesures incitatives offertes aux États-Unis et au Canada en vertu des lois récemment adoptées, telle l’Inflation Reduction Act aux États-Unis.

MM. Koester et Folias ont créé une base de données qui présente ces informations sous forme simplifiée pour notre personnel et permet aux équipes de BMO de les intégrer et de mieux servir nos clients. M. Folias indique que ce travail lui a permis d’établir des liens en dehors de ses interactions quotidiennes au sein de la banque – un levier clé pour encourager la réflexion sur le développement durable dans l’ensemble de l’entreprise.

DOTER LA MAIN-D’ŒUVRE DE CAPACITÉS AXÉES SUR LE CLIMAT

Dans le cadre du troisième projet de cette cohorte, notre collègue des RH, Lesley-Anne Carrothers, a géré le déploiement de modules de formation axés sur climat pour tous les employés, qui permettront à la main-d’œuvre de mieux maîtriser les sujets comme les origines du changement climatique, les risques et occasions, et les répercussions sur la banque. Cette formation est fondamentale pour le personnel, et l’ajout de contenu lié au climat pourrait contribuer à stimuler l’engagement dans l’ensemble des divers services de l’entreprise. Certains secteurs de la banque envisagent même de rendre cette formation obligatoire.

Autres façons de promouvoir l’action climatique dans toute entreprise

Si le programme de jumelage de l’Institut pour le climat s’articule autour de la structure d’entreprise propre à BMO, le plus important est d’instaurer des relations entre les responsables du développement durable et les talents dans l’ensemble de l’entreprise.

Il existe toutefois d’autres façons de diffuser les compétences en matière climatique dans l’ensemble de l’organisation, et cela ne devrait pas être la seule stratégie d’une entreprise pour atteindre cet objectif. Il existe d’autres mesures critiques pour éliminer les obstacles à la durabilité au sein d’une entreprise, dont les suivantes :

FAIRE PREUVE DE LEADERSHIP EN MATIÈRE CLIMATIQUE AUX ÉCHELONS SUPÉRIEURS

La « Roadmap for Integrated Sustainability » des Nations unies insiste sur le rôle primordial des hauts dirigeants : « On ne saurait surestimer l’importance du rôle significatif et symbolique du chef de la direction et des autres hauts dirigeants pour ce qui est de définir la vision, renforcer les priorités relatives en matière de durabilité et modéliser les nouveaux comportements souhaités. » ⁴

RELIER LA DURABILITÉ AUX FINANCES

Au sein des entreprises, les chefs des finances pourraient bien devenir des responsables clés des questions de durabilité, tant en intégrant le risque climatique à leur travail qu’en faisant appel à des outils de finance durable qui lient des conditions avantageuses aux cibles climatiques.

COLLECTE DE DONNÉES À L’ÉCHELLE DE L’ENTREPRISE

Une récente analyse publiée dans la MIT Technology Review insiste sur l’importance d’aborder la collecte de données sur les facteurs ESG avec « la même rigueur et le même souci du détail que la communication de l’information financière », en mettant en place des systèmes et processus à l’échelle de l’entreprise⁵.

En tant que chef des finances ou responsable de la conformité, si vous considérez la lutte contre les changements climatiques comme inséparable de vos fonctions principales, elle sera plus susceptible d’avoir une incidence significative sur votre travail. L’intégration de la durabilité dans l’ensemble de l’entreprise n’exige pas un changement radical; elle demande une approche stratégique et une volonté de collaborer à l’échelle de l’organisation. Mais comme nous l’avons vu dans le cas de BMO, c’est faisable.

_{1. Boston Consulting Group, Closing the Climate Action Gap_, consulté en novembre 2023.}

_{2. Elisa Farri, Paolo Cervini et Gabriele Rosani, How Sustainability Efforts Fall Apart Harvard Business Review, septembre 2022.}

_{3. McKinsey & Co., The State of Organizations 2023, avril 2023.}

_{4. United Nations Global Compact, Roadmap for Integrated Sustainability, consulté en novembre 2023.}

_{5. MIT Technology Review, Integrating sustainability into business strateg, septembre 2023.}

Sustainability Leaders 08 janvier 2024

George Sutherland Senior Conseiller, changements climatiques et durabilité

Le travail de George Sutherland, Senior conseiller de l’Institut pour le climat de BMO, se situe au carrefour de la science du climat, de la politique et…

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