L’industrie minière ne manque pas de défis : de la recherche de talents aux retards dans les projets, en passant par le coût de construction des nouveaux projets. Une nouvelle génération de leaders est bien placée pour trouver des solutions qui feront progresser le secteur.

Peu de gens sont aussi qualifiés pour diriger une conversation sur la prochaine génération de leaders que le légende du secteur minier Pierre Lassonde, cofondateur de Franco-Nevada Corporation, ancien président de Newmont Mining Corporation et pionnier du modèle de redevances aurifères. Lors de la 35^e conférence annuelle de BMO sur le secteur des mines, des métaux et des minéraux critiques, M. Lassonde, actuellement président et chef de la direction de Firelight Investments, a pris la parole aux côtés de chefs de file de deux entreprises familiales. Dans les deux sociétés, chaque père avait construit une entreprise avant de finalement confier la tâche de l’exploiter et de la faire croître à ses fils.

Le panel des « futurs leaders » mettait en vedette :

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  Mathieu Gignac, président de G Mining Services, et son frère Louis-Pierre Gignac, fondateur, président et chef de la direction de G Mining Ventures

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  Adam Lundin, président du conseil d’administration de Lundin Mining Corporation, et son frère Jack Lundin, président et chef de la direction de Lundin Mining Corporation

Voici ce qu’ils ont appris en cours de route :

Les deux groupes de frères affirment que leur style de leadership a été influencé par ce qu’ils ont vu pendant leur enfance. Les frères Gignac avaient grandi près de camps miniers dans le nord du Québec et travaillaient déjà sous terre lorsqu’ils avaient 18 ans. Mathieu Gignac affirme que les vraies leçons proviennent du regard que leur père, Louis Gignac, à l’époque dirigeant de Cambior. Cambior connaissait des difficultés financières et les frères ont vu leur père maintenir l’équipe à flot pendant la période la plus difficile.

Après l’acquisition de Cambior, Louis Gignac a transformé cette expérience en quelque chose de nouveau, en plus de fonder G Mining Services en 2006. « La situation était désastreuse, les temps étaient durs, mais il a toujours su s’en sortir », a déclaré Mathieu Gignac.

Pour les Lundin, le moment déterminant a été la crise financière de 2008. La famille était en train de vendre le pétrole de Tanganyika à Sinopec lorsque les prix, qui avaient été supérieurs à 100 $ US le baril, ont fortement chuté. L’entente était en péril, mais Adam Lundin affirme que leur père n’a jamais reculé. « Il y avait beaucoup de panique, mais son optimisme continuait de transparaître, et tout le monde s’est rallié à cela », affirme-t-il. Nous avons eu la chance de conclure la transaction et de permettre au reste des entreprises de poursuivre leurs activités. »

Ces précieuses leçons sont maintenant mises en pratique à l’échelle mondiale. Depuis 2014, G Mining Services dirige la construction de plusieurs projets miniers, et la société s’est taillée une réputation en matière de respect des échéances et des budgets. Mathieu Gignac attribue le succès de la société à son modèle d’exécution interne, une philosophie inspirée par les années passées à travailler aux côtés de son père. Au lieu de faire appel à des sous-traitants externes pour les travaux essentiels, la société gère tout en interne, de l’ingénierie et de l’approvisionnement à la logistique et à la gestion de la construction.

« Ce modèle est l’une de nos sauces secrètes, affirme-t-il. Dès que vous cédez le contrôle de votre projet à un tiers, celui-ci contrôle votre projet. »

Les Lundin appliquent des principes similaires à leur plus grand projet à ce jour, le projet cuprifère Vicuna, d’une valeur de 18 milliards de dollars, en Argentine. Jack Lundin explique que cette approche s’inspire d’une précédente collaboration avec les Gignac sur le projet Fruta del Norte, dans le cadre de laquelle Mathieu Gignac s’était installé en Équateur avec sa famille pendant plus de trois ans afin de superviser les travaux de construction sur place. « La seule façon de réussir ici est d’avoir une équipe dont chaque membre porte le même chandail, a déclaré Jack Lundin. Nous ne pouvons pas prendre de raccourcis. Il faut être réaliste quant au montant des dépenses en immobilisations et au calendrier. »

Louis-Pierre Gignac a établi une distinction entre les dirigeants qui gèrent à distance et ceux qui restent étroitement impliqués. « Ce n’est pas depuis les bureaux de Toronto ou de Montréal que les choses se font, affirme-t-il. C’est grâce à une supervision et à une expérience concrètes, sur le terrain, que l’on obtient des résultats. »

Les discussions sur la planification de la relève portent principalement sur la recherche des talents nécessaires pour assurer la continuité de l’exploitation des mines ainsi que sur la désignation des personnes qui les dirigeront. Mathieu Gignac affirme que la moitié de tous les postes en génie électrique au Québec ne sont pas comblés, et G Mining Services a dû chercher à l’étranger pour combler le manque, en construisant des équipes en Équateur et au Brésil pour travailler aux côtés de ses ingénieurs canadiens.

Au cours de la prochaine décennie, Adam Lundin affirme que la priorité est d’établir une norme qui attire plus de capitaux et de jeunes dans le secteur, tout en montrant aux investisseurs que l’exploitation minière est un endroit où ils peuvent obtenir de solides rendements et faire une grande différence. « Si vous prêchez par l’exemple et que d’autres sociétés minières en font autant, nous pourrons continuer à servir de modèle », a-t-il déclaré.

Jack Lundin affirme que l’entreprise de sa famille est passée de l’exploration au développement et maintenant à des opérations à grande échelle. Le prochain chapitre portera sur la recherche de moyens créatifs de générer de la valeur. LunR a été créée en prélevant des redevances sur les projets Los Helados et Lunahuasi de NGEx, puis en concluant un accord avec Lundin Gold pour l’achat d’argent sous la forme d’ententes d’achat de production (streaming), en échange de quoi les actionnaires de Lundin Gold ont reçu des actions de LunR.

« La meilleure façon de créer de la valeur significative dans le secteur des ressources naturelles consiste à mener à bien des projets de grande envergure et à les accompagner tout au long de leur cycle, de l’exploration au développement, puis jusqu’à leur mise en exploitation », a-t-il déclaré.