S’il y a une leçon que j’ai retenue en conseillant des entreprises dirigées par des fondateurs, c’est que les meilleurs résultats ne se produisent généralement pas pendant un processus transactionnel. Les entreprises qui disposent de plusieurs options, qu’il s’agisse d’une vente, d’une mobilisation de capitaux, d’un partenariat stratégique ou du maintien de leur indépendance, sont souvent celles qui ont commencé à se préparer bien avant d’avoir à prendre ces décisions.

Cette distinction est particulièrement importante aujourd’hui. Même si les capitaux demeurent abondants, les investisseurs les déploient avec un niveau de rigueur et de sélectivité que de nombreux fondateurs n’avaient jamais connu auparavant. Dans le même temps, les acquéreurs stratégiques et les bailleurs de fonds privilégient les entreprises capables de démontrer une croissance durable, une maturité opérationnelle et une stratégie claire de création de valeur.

C’est précisément ce thème qui a animé une table ronde commanditée par BMO dans le cadre du Summerfest TechAI 2026 à Milwaukee, où fondateurs et investisseurs ont échangé sur les facteurs qui distinguent les résultats solides des décisions prises dans l’urgence. Voici quelques-uns des principaux enseignements qui en sont ressortis.

L’une des erreurs les plus fréquentes chez les fondateurs consiste à supposer que le financement sera disponible au moment où ils en auront besoin. Bien que les capitaux demeurent abondants, les attentes des investisseurs ont considérablement augmenté. Les investisseurs continuent de soutenir les entreprises les plus prometteuses, mais ils prennent davantage de temps avant de s’engager. Ils recherchent des entreprises capables de démontrer clairement pourquoi elles sont prêtes à franchir une nouvelle étape, et non des entreprises qui cherchent simplement à gagner du temps.

Pour les fondateurs, l’objectif est d’éviter que la durée de leur marge de manœuvre financière dicte le moment de la prochaine discussion de financement. Il est facile de tomber dans un cycle où l’on mobilise des capitaux, tente d’en maximiser l’utilisation, puis recommence à solliciter du financement lorsque les fonds commencent à s’épuiser et que la pression s’intensifie. Cette approche peut permettre à l’entreprise de poursuivre sa croissance, mais elle offre peu de levier stratégique. Le moment idéal pour évaluer un prochain cycle de financement est avant qu’il ne devienne une nécessité. Cette approche permet de réfléchir à l’objectif du capital recherché et d’identifier le partenaire le mieux placé pour soutenir la prochaine phase de croissance de l’entreprise.

Un fondateur peut connaître son entreprise dans les moindres détails sans pour autant l’avoir préparée à être évaluée par des tiers. Ce qui paraît évident pour le fondateur doit souvent se refléter dans des processus clairs, des structures décisionnelles et dans une équipe de direction capable d’assurer la croissance de l’entreprise sans dépendre constamment de son intervention.

D’après mon expérience, apprendre à déléguer est l’un des plus grands défis auxquels sont confrontés les fondateurs. Pour franchir cette étape, l’entreprise doit pouvoir compter sur une équipe capable de prendre des décisions, de suivre la performance et de poursuivre ses activités efficacement sans que tout repose sur une seule personne.

La mise en place d’une structure de gouvernance joue un rôle essentiel dans cette évolution. Bien des fondateurs considèrent que la gouvernance formelle est réservée aux entreprises plus matures, alors que les entreprises les plus performantes commencent à développer ces disciplines beaucoup plus tôt.

Au-delà de réduire le risque lié à la dépendance envers une personne clé, une gouvernance solide renforce la crédibilité de l’entreprise auprès des investisseurs, des prêteurs et des acquéreurs potentiels. Démontrer à un conseil d’administration que l’entreprise est capable de fixer des objectifs clairs et de les atteindre témoigne d’une vision à long terme susceptible d’accroître sa valeur.

Les fondateurs subissent constamment de la pression pour démontrer leur croissance. Avec le temps, cette pression peut transformer la stratégie d’une entreprise en une course aux résultats, où l’on cherche à conclure chaque vente, même lorsque celle-ci mobilise des ressources importantes, simplement pour démontrer que l’entreprise progresse. Dans ce contexte, l’ajout de clients ou l’augmentation des revenus peut donner l’impression de progresser, alors qu’en réalité, l’entreprise risque de s’éparpiller. Le véritable défi consiste à savoir dire non afin de concentrer ses efforts sur les occasions qui renforcent l’entreprise et d’écarter celles qui pourraient nuire à son orientation stratégique.

Ces décisions doivent également tenir compte de l’évolution du marché. Les fondateurs doivent continuellement valider leur stratégie en fonction des besoins de leurs clients, et non seulement de ce que l’entreprise souhaite développer par la suite. Ce qui semble être la bonne décision aujourd’hui pourrait ne plus l’être dans un an, surtout si le marché évolue dans une autre direction. À un certain moment, la poursuite de la croissance à tout prix doit céder la place à une croissance intentionnelle, alignée sur les objectifs à long terme de l’entreprise et susceptible d’accroître son attrait auprès des partenaires potentiels.

Les fondateurs ont souvent tendance à envisager l’avenir de leur entreprise selon deux scénarios possibles : la conserver ou la vendre. Pourtant, la réalité offre bien plus de possibilités. Selon les besoins de l’entreprise, la meilleure voie peut consister à lever de nouveaux capitaux, à procéder à une recapitalisation ou à accueillir un partenaire stratégique afin d’accélérer la prochaine phase de croissance. Ces choix sont plus faciles à envisager lorsque le fondateur a pris des mesures pour que plus d’une avenue demeure viable.

C’est pourquoi le choix des partenaires est important, et ce bien avant qu’une décision stratégique ne soit prise. Le bon partenaire financier comprend le stade de développement de l’entreprise, les objectifs à long terme du fondateur et la souplesse dont l’organisation pourrait avoir besoin à mesure que de nouvelles occasions se présentent. Lorsque ces priorités sont bien harmonisées, les fondateurs peuvent poursuivre la croissance de l’entreprise tout en préservant le plus large éventail de possibilités pour l’avenir.

À mesure que l’entreprise évolue, le rôle du fondateur doit souvent évoluer lui aussi. Les compétences qui ont permis de lancer l’entreprise ne sont pas nécessairement celles qu’il faut pour accélérer sa croissance, mobiliser des capitaux ou mener à bien une transaction. Lorsque la prochaine étape exige un style de leadership différent, le fondateur peut continuer à jouer un rôle important sans être au cœur de chaque décision.

Cette transition est souvent essentielle pour permettre à l’entreprise de gagner en autonomie. Pour les fondateurs, être prêt signifie aussi reconnaître le moment où leur propre rôle doit changer avant qu’il ne devienne un frein à la croissance de l’organisation. Cette prise de conscience peut être difficile, mais elle est souvent ce qui permet à l’entreprise de poursuivre son évolution au-delà de la personne qui l’a créée.