Le rôle de trésorier a changé. En plus d’exercer des fonctions de contrôle et de gouvernance, la trésorerie devient un partenaire stratégique pour l’ensemble de l’entreprise. Aujourd’hui, les responsables de la trésorerie sont appelés à optimiser les liquidités, à soutenir la croissance, à gérer les risques, à améliorer la précision des prévisions et à aider leur organisation à composer avec un environnement technologique en rapide évolution.
Parallèlement, les avancées dans les domaines des données, de l’analytique, de l’automatisation et de l’intelligence artificielle créent de nouvelles possibilités d’accroître la prévisibilité, d’accélérer la prise de décisions et de réaliser des gains d’efficacité à l’échelle de l’entreprise.
Pour avoir une idée de ce à quoi cet avenir pourrait ressembler dans la pratique, Mark Ipek, premier directeur général et chef, Secteurs diversifiés, Canada, Solutions de trésorerie et de paiement, a récemment animé une table ronde avec quatre leaders de BMO :
Eric Kurs Lasky, chef, Produits de dépôt Entreprises, Amérique du Nord
Benjamin Lambert, premier directeur général et chef, Liquidité
Katie Oresar, chef, Ventes, Solutions de trésorerie et de paiement, É.-U.
Stephanie Petti, directrice générale, Ventes aux sociétés et structuration
Ils ont fait part de leurs points de vue sur les priorités en matière de trésorerie, sur les domaines où ils voient les meilleures occasions pour les clients et sur la façon dont les organisations peuvent se positionner pour le prochain chapitre du leadership en matière de trésorerie.
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Vous trouverez ci-dessous un résumé de la conversation.
La trésorerie comme avantage concurrentiel
Lorsqu’elles sont gérées de façon stratégique, la trésorerie et les paiements peuvent devenir un puissant levier de croissance des entreprises. « En facilitant les paiements pour les clients, en leur offrant des options de paiement plus simples et fluides et en accélérant le rapprochement des comptes, vous pourriez stimuler la croissance des revenus grâce à une expérience client des plus positives. », a déclaré Mme Oresar.
La gestion stratégique des liquidités peut également offrir un avantage concurrentiel et aider les organisations à composer avec l’incertitude. M. Lambert a souligné que les discussions avec les clients vont désormais bien au-delà du montant des liquidités détenues par une entreprise et de la façon dont celles-ci devraient être investies. De plus en plus, les clients évaluent également le niveau de liquidités qu’ils devraient maintenir, la part qu’ils peuvent déployer et s’ils ont accès aux sources de liquidités appropriées.
« Si une société a confiance en sa position de liquidité, elle peut prendre des décisions plus rapidement, agir rapidement lorsque des occasions se présentent et rester résiliente lorsque les conditions changent. » a ajouté M. Lambert.
Décisions fondées sur les données
Les données pourraient également être utilisées comme source d’avantage concurrentiel. Dans ce contexte, les entreprises pourraient trouver avantageux d’établir une relation plus stratégique avec leurs banques.
« Les banques se trouvent dans une position unique. » a déclaré M. Kurs-Lasky. « Nous observons chaque jour des flux de paiements, des tendances en matière de liquidité, des modèles de fonds de roulement et une dynamique de marché plus large. Bien que les activités de chaque entreprise soient uniques, nous pouvons souvent aider à mettre ses données en contexte. Ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont besoin d’une transformation massive du progiciel de gestion intégré pour obtenir des renseignements. Parfois, il s’agit simplement d’améliorer la prévisibilité et de tirer parti des renseignements déjà disponibles dans le cadre de relations bancaires stratégiques. »
Tirer parti des renseignements sur les données pour améliorer la prévisibilité offre aux organisations de nouvelles façons d’aborder la prévision des flux de trésorerie et la gestion des risques. Comme Mme Petti l’a souligné, cette prévisibilité a des répercussions importantes sur la planification des liquidités et la gestion des risques.
« Les entreprises peuvent utiliser des analyses prédictives pour prévoir les fluctuations saisonnières des flux de trésorerie, repérer les clients qui pourraient être à risque de payer en retard, optimiser les niveaux des stocks afin de réduire le fonds de roulement excédentaire et modéliser l’incidence des fluctuations des taux d’intérêt sur les liquidités futures. » a indiqué Mme Petti. « Au lieu de prendre le temps de rassembler des données et d’essayer de comprendre ce qui s’est passé auparavant, elles peuvent se concentrer sur ce qui est susceptible de se produire ensuite et sur les mesures qu’elles devraient prendre en conséquence. »
Trésorerie de premier ordre en 2030
Comme M. Ipek l’a souligné, l’incertitude est devenue la nouvelle normalité, ce qui amène les équipes de trésorerie à consacrer beaucoup de temps à réagir aux imprévus tout en s’efforçant de trouver un juste équilibre entre leurs priorités. Cela comprend la croissance opérationnelle, l’amélioration de l’efficience, l’atténuation de la fraude et l’intégration de technologies de pointe. Mais tous les panélistes conviennent que les services de trésorerie les plus performants ne seront pas nécessairement ceux qui ont les outils les plus sophistiqués. La réussite dépendra plutôt de l’efficacité avec laquelle les équipes combinent la technologie, la sécurité et la réflexion stratégique.
« Les sociétés n’ont pas toutes besoin d’une organisation de trésorerie de premier ordre. » a indiqué M. Kurs-Lasky. « Ce dont chaque entreprise a besoin, c’est d’une fonction de trésorerie adaptée à son objectif. Lorsque je pense à ce à quoi ressemble une bonne trésorerie en 2030, cela se résume à la prévisibilité, aux prévisions, à l’automatisation et à la souplesse. Je crois que la trésorerie passera moins de temps à recueillir des renseignements et plus de temps à aider la direction à prendre des décisions stratégiques. »
Les cinq prochaines années
Les équipes de trésorerie continueront probablement de chercher des façons d’intégrer l’IA. Pour M. Kurs-Lasky, les équipes de trésorerie qui créent le plus de valeur utiliseront la technologie pour repérer les tendances, les scénarios de simulation de crise et anticiper les risques.
M. Lambert estime que la prise de décision fondée sur des scénarios deviendra plus importante au sein des équipes de trésorerie. « Je crois que le véritable facteur de différenciation au cours des cinq prochaines années sera la capacité d’évaluer rapidement plusieurs résultats possibles et de comprendre ce que chacun signifie pour les liquidités. » a-t-il déclaré. « La technologie et l’IA contribueront certainement à soutenir et à accélérer ce processus, mais la valeur réelle proviendra de la combinaison des données, du jugement éclairé et d’une solide compréhension de l’entreprise. »
Comme les sociétés doivent composer avec un contexte de marché de plus en plus complexe, Mme Petti estime que l’utilisation de stratégies de gestion du risque financier deviendra de plus en plus importante au cours des cinq prochaines années. Elle a souligné que l’élaboration de stratégies de gestion du risque financier bien définies pour les expositions aux devises, aux taux d’intérêt et aux produits de base sera essentielle pour protéger les marges et les flux de trésorerie.
Mme Oresar a déclaré que les équipes qui réussiront seront celles qui seront en mesure de fonctionner en continu et en temps réel.
« Celles qui se dotent dès maintenant de capacités de prévisibilité et de prise de décisions en temps réel seront les mieux placées pour tirer parti de règlements plus rapides, d’une gestion plus efficace du fonds de roulement et de nouvelles formes de commerce numérique au cours des cinq prochaines années. » a-t-elle ajouté. « Compte tenu de l’innovation qui se poursuivra, le statu quo ne suffira pas. »